« Quand on me présente un projet comme “stratégique”, je soupçonne que c’est parce que sa rentabilité ne suffit pas à le justifier » me confiait récemment un dirigeant.
Le développement durable est fondamentalement stratégique…
Quand l’impact environnemental et social de l’activité économique détruit la valeur de la marque ou coûte cher, il devient pertinent de s’en préoccuper : c’est une forme de management des risques, voire d’appréciation du coût complet. A l’inverse, quand la valeur économique de la démarche n’est pas prouvée, on tombe facilement dans une action de façade, avec deux écueils majeurs.
Le premier écueil serait de confondre “durable” avec “long terme” et faire de la durabilité l’alibi d’une fidélité paresseuse : « Il faut du temps pour créer la confiance ». La performance de nos fournisseurs sera certes d’autant plus robuste qu’elle s’appuie sur ce trépied de la RSE, mais cela ne me dispense pas de remettre en question à tout moment la relation. C’est d’ailleurs une excellente raison de déléguer la certification dans ce domaine.
Le second écueil serait de confondre “développement” avec “assistanat”. Si l’entreprise attend de ses fournisseurs une performance sociale et environnementale, c’est pour asseoir son propre développement durable. Peut-on être meilleur que ses fournisseurs ? Au contraire, si la démarche se résume à prendre sa part à l’aide au développement pour se déculpabiliser, c’est pire que tout : quand l’on spécule sur la famine dans le monde, il ne suffit pas d’envoyer un carton d’aide alimentaire pour bien dormir la nuit !
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